Управление нашим флотом: неповоротливые гиганты

С учетом того факта, что половина рабочего времени руководителя тратится на проверки, комиссии, общественную работу, разбор жалоб и личных дел, на флот у него остается не более 10% рабочего времени. Поэтому практически прямое управление сводится к диспетчерским совещаниям и случайным решениям по проходным вопросам. Между тем, современную стратегию и тактику управления хотя бы только специализированным флотом урывками и наскоком не одолеть.

Нельзя сказать, что все эти годы не было попыток решить проблему организации управления флотом. В ходе структурно-организационных преобразований возникла пирамида власти, как будто, решающая эту проблему на первый взгляд логично и последовательно. Итак, иерархическая лестница управления флотом: начальник пароходства; зам. начальника пароходства; управление; служба; начальник ХЭГС; групповой диспетчер. Казалось бы, наконец, найдено нужное звено — руководитель (начальник) — лицо, непосредственно занимающееся управлением флотом. Однако сразу же стало ясно, что его место на служебной лестнице не дает ему ни прав, ни полномочий, ни возможностей для принятия самостоятельных решений, ни прямой заинтересованности, ни даже, в полном смысле слова, ответственности. Существующая система не только не дала флоту первого руководителя, но даже не создала возможности для появления в этой области подлинных менеджеров.

Из-за нашей неспособности, нежелания или боязни отказаться от жесткой централизации власти, мы несем колоссальные потери, которые просто не принято учитывать. Во-первых, десятилетиями существующий разрыв между кадровой и хозяйственной работой усугубляется отсутствием времени у первого руководителя. Работа с высшим командным составом флота, что является залогом успеха, передоверяется работникам аппарата, даже и не очень высокого уровня.

Во-вторых, в системе жесткой централизации принятия решений, в условиях, когда информация скапливается внизу и только фрагментарно прорывается наверх, время принятия решений, несмотря на кажущуюся напряженность в работе, недопустимо непозволительно велико. Бывает, что на это уходят недели, месяцы, даже годы, и зачастую все же нет профессионально высокого уровня оценки возможных последствий. Отсюда вместо каждодневного трудового анализа ситуации и перспективы — штурмы и авралы, латдние дыр, или, как модно говорить, «расшивка узких мест».

Не отсюда ли в нашей стране последовательная цепь таких «скособоченных» решений на самом высоком уровне в последние десятилетия? Вспомним: 60-е годы — резкий poet объемов флота и запущение портового хозяйства; 70-е — все силы на развитие портов и отсталость в судоремонте; затем — гигантомания в судостроении без анализа перспективы грузопотоков; и, наконец, как следствие — низка. конкурентоспособность старого изношенного флота на мировом рынке.

В какой-то мере структура наших гигантов оправдывает себя в трамповом судоходстве. За рубежом имеются, аналоги — компании, подобные по числу судов, по тоннажу. Однако трудно, сегодня найти такой пример, чтобы в рамках одной компании функционировали бы балкеры, танкеры, газовозы, конвенциальные сухогрузы, контейнеровозы, ролкеры, пассажирские и другие суда. Да, есть суперкомпании и на Западе, но там каждая группа флота выделена в самостоятельную дочернюю компанию, работающую в условиях полной хозяйственной самостоятельности, где первый руководитель не вознесен высоко вверх от каждого конкретного судна.

Особо хочется остановиться на линейном судоходстве. Для него характерны громадные капвложения в специальный, контейнерный и ролкерный флот, в портовые терминалы. Очень сложна организация пополнения парка контейнеров, а также слежения и перемещения их по суше. Требуют очень высокой квалификации руководство сетью линейных агентов, организация маркетинга, участие в работе линейных конференций.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
FaceCosmo.ru
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: